培训类

企业对待管理的学习应当清晰化、线条化，而不应该复杂化、玄学化。从结构上来说，管理的内容非常简单，就是分为对人的管理和对工作的管理。对人的管理就是学习如何通过对部属的指挥、培育、启发和细致耐心的相处，来增进相互的信赖关系，营造良好的工作氛围；对工作的管理，就是运用科学的方法，严谨、冷静的合理进行分工，通过一系列的管理活动合理利用资源，持续提高工作的品质和效率。

只要顺着这两条主线下去，将自己要学习的内容归类到每个板块中去，就能形成一个属于自己的管理者知识结构，未来的持续学习则是不断的丰富自己的知识结构，让自己的管理认知越来越全面，又不会迷失学习的方向。对于管理的基本知识框架最为系统和完整的经典流派，当属日本产业训练协会的正版 Management Training Program 中层干部训练计划，简称 MTP。

管理作为一项技能，其学习的过程和其他通用技能是类似的，要经历认知、理解、应用等过程，我总结了这十几年的管理人才培养经验，将管理者的成长分为学管理、懂管理、教管理、用管理和传管理五个阶段，严格按照这五个阶段展开学习，是成长的捷径，偏离这五个阶段，可能带来培养效率的损失甚至失败。

学管理——管理者应当先快速、系统、扎实的学习管理知识，对管理的全貌形成一个基本认知和统一的管理语言；

懂管理——管理者能够理解管理概念之间的逻辑关系，感受到将不同管理概念组合在一起解决管理问题的基本原则和思路，属于初步的理解管理；

教管理——接受专业的讲师认证训练，通过向团队讲授自己所掌握的管理知识，在与自己、与学员的互动中，不断深化和厘清自己对管理的理解，实现管理逻辑的彻底贯通，属于升级版的理解管理；

用管理——形成用理论指导实践的习惯，彻底摆脱经验主义管理。确认自己的管理导师，在导师的传帮带下，先接受密集的工作场景管理训练，再在工作中不断的运用自己所学会的管理理念，不仅能讲得头头是道，还能动手将管理落到实处；

传管理——接受标准化的管理导师认证，成为能训练下级管理者的管理导师，实现管理理念的传承者。

管理者培养作为企业的一项基本工作，不存在要不要做的问题，就像我们不能问“工作很忙，要不要吃饭呢？”工作忙可以吃简单一点、可以吃快一点、甚至可以吃少一点，但是如果不吃，就会造成严重的结果。

从管理科学的角度其实并不存在中式管理或西式管理之分，目前中国企业应用的各种管理理论和方法都是来自西方，中国对管理的影响主要是在文化上。管理作为一种跨文化的行动，只要是建立在尊重人格和尊重人性的基础上，对于任何国家和文化都是适用的。

中国的管理者对中国的文化本身并不需要太多学习，而是要加强对西方管理理论的学习，我们要避免一味崇尚中式管理的玄学化倾向，也要避免一味强调西式管理的机械唯物主义倾向，通过实践将理论和现实结合起来，最终实现“中学为体，西学为用”的知识架构。

管理人才培养是一个过程，而不是一个结果。没有任何具体的方法可以保证人才一定能够成功的被培养出来，我们只是相信，遵循科学的方法展开培养工作能够增加出现成果的概率。

作为管理人才培养的负责人，本身既需要是一个管理的专家，也需要是一个人才培养的专家。

在管理方面，相关的理论和知识可以说是浩如烟海，我们只能抓住其源头和主干，然后在实践中不断的丰富相关的分支。源头方面，当然是以泰勒的科学管理作为起点，主干方面，则首推日本产业训练协会的TWI-MTP系统。

在人才培养方面，最具影响力的指导性理论则是本杰明·布鲁姆提出的教育目标分类学，即“知道、理解、应用、分析、评价、创造”模型。在对以上两者深入研究的基础上，我们提出了管理者的成长路径也被收录在本书中。

具有学习力的特点第一是有强烈的好奇心，对于未知的问题经常主动探索各种可能性，既有创新性又有较强的问题意识；第二是愿意学习，单纯有好奇心容易陷入经验主义，只有受得了枯燥的理论学习，才能体现真正的探索精神，愿意用理论来武装自己，是管理者的基本素养，所以无论是看书、看视频或参与培训课程，总是能够看到学习力强的人的身影；第三是乐于实践，有些爱学习的人会沉溺于理论学习中，享受那种不同观念带来的冲击，但未必愿意真正将所学理论在自己的工作中加以实践，真正爱学习的人，一定能体现出学了就要去用、去尝试，不尝试一下新做法就浑身不舒服的状态。以上三点，只要在日常工作中细心观察，很容易就可以识别出来。

看起来管理者需要具备的素养非常多而且复杂，实际上这些素养之间是可以找到清晰的逻辑关系的。比如首先整体的基础是“作为人的素养”，这些人的美德包括了忠诚、诚信、谦逊等。

比这个更上一层的，则是“管理的素养”，包括了达成组织目标的意愿、打破现状的勇气、改善效率的意识、科学的态度、进行全面判断的精神等，能够应用体现以上态度和意识的管理工具，还包括能够进行计划、指挥、命令、控制和协调的各种工作习惯的养成。

在 “管理的素养” 之上，则是具体的 “业务专业素养”，比如作为一个销售管理者，不仅拥有管理的素养，还要拥有比较扎实的销售专业能力，才能称之为是一个合格的业务管理者。同时如果辅以“职业通用素养”，如人力资源、财务、IT等能力，就能更好的发挥管理者的价值，最终实现组织的目标。

管理讲原则，不讲出名。所谓“似我者生，学我者亡”，就是不能从表面上生搬硬套个体经验，要学习这些个体经验背后的规律，理解每个个体取得的成功是在什么条件下取得的成功？我们当前具备什么条件？

知名管理大师的关键价值在“知名”，而知名的原因无非是市场宣传好，或者参与了几个成功案例。从展示成功来说并没有过错，但知名管理大师，容易将企业的成功有目的的归因到自己或自己的方法上，从科学性上来说，这就容易犯以偏概全的错误。比如红极一时的刘一秒大师推出的“智慧生发系统”，以美容、服装等冲动消费品行业发展而来的短期促销模式为核心，发展出对赌的形式，透支了许多中小企业的未来，破坏了许多中小企业的团队。刘一秒肯定属于知名管理大师的行列，我们也不能说刘一秒是错的，他自己应该觉得自己是对的，但被市场淘汰也是不争的事实，只是这个淘汰放在具体企业上来说，未免代价太大。

知名管理大师宣扬的“成功要素”往往也未必是这些企业真正的成功关键要素，其实企业做大了都很清楚，英雄只是抓住了时代机遇的人，成败的关键很多时候是带着时代的烙印的。比如学小米，不是学他的方法，而是通过小米的实践，来总结管理探索世界正在发生什么变化？学华为、学海底捞都是如此。

最为可惜的是由稻盛和夫先生创立的阿米巴经营，即使是亲手创造了2家世界五百强企业的经营之圣，当他的理论脱离日本的社会基础之后，仍然会面临着无法落地的失败。但由于稻盛和夫先生的价值取向和哲学是正确的，所以即使失败，也只是带来一些成本，相对前面的刘一秒而言，对企业带来的伤害较小。

所以知名管理大师的课有他的可取之处，但切记不可陷入迷信，要关注成功的条件，而非成功的方法。条件不具备就谈方法，是中国绝大多数企业一直在犯的错误。

流行管理理论主要来自于美国部分头部企业的实践和一些管理领域的专家提出的新看法，通过出版物的方式进入中国，再经由市场化手段，比如商业讲师跟风开课、中国头部企业利用理论标榜自己的管理创新等方式，而成为流行，比较具有代表性的类似于平衡记分卡、OKR 等管理方式。

这些管理理论的特点是符合管理的基本原理和原则，所以如果能落地，通常来说结果是好的。但同时它们又仅仅是管理原则中的某一部分分支的研究成果。比如 OKR 本身和 KPI、项目管理并不矛盾，它主体是项目规划的一部分，只是它进一步的把这个细节部分工具化了。仅凭 OKR，将它视为“优于传统的新管理模式”，是会带来问题的，经典管理理论从来没有失效，流行管理理论只是对其中细节的丰富和弥补，指望靠一个分支来解决系统的管理问题，是不太可能的，也会遇到适用条件的问题。

另一方面，很多新的管理理论并没有得到充分的时代的验证，比如人本管理理论在20世纪60年代萌芽，那时候谈人本管理可以称为是前沿，但实际上到20世纪90年代才在西方广泛应用，而到中国的广泛认知大约到2010年前后，至今也没有实现广泛应用。今天的很多新的管理理论，在实践上极不成熟，即使在美国也许都要50年后才能被使用，距离中国可能有80年到130年的距离，除非企业打算把自己变成不成熟理论的试验场，否则还是要谨慎为好。

所以带管理团队学习流行管理理论，应当明确其主要价值是丰富现有的管理认知和展示未来可能的管理关系趋势，而不是奉若神明、找救命稻草或机械模仿。

决策意识可以视为是一种技能习惯，决策过程也符合科学管理的原则，只是这种原则反映在各种决策场景中，产生了决策方法。决策是判断一件事情要不要做，可能还需要决定要做到什么程度，管理是把一件确定的事情做到以及做好。

对于决策意识的培养，目前全球的最佳实践模式是哈佛商学院案例教学法，目前国内对案例教学法多有误解，或理解为是成功经验的复盘、或理解为是用故事讲课，而实际上这一百多年来，案例教学法一直都是通过大量真实的商业场景案例，对管理者进行密集的决策训练，最终提高决策可靠性的过程。

除了基本的管理常识外，销售管理人才必然是用业绩堆出来的，在业绩卓越的前提下，初级销售管理人才的主要任务是能够配合销售人员打小单、稳定销售团队、组织销售团队内部的经验交流分享，底层素养需要的是一定的销售经验和养成支持团队的习惯。

中级销售管理人才要做的更多是大客户客情关系的协调、初级销售管理人才的培养和销售数据的分析总结。

高级销售管理人才就不再是纯销售了，而是成为市场管理人才，需要有较强的市场营销思维、战略思维，以及拥有比较强大的行业客户资源及关键渠道，能够从市场层面保障业绩稳定性。

如果能够从以上几个主要任务开展销售人才培养工作，管理效能必然会有明显的提升。

除了基本的管理常识外，专业技术管理人才的前提条件就是专业技术扎实过硬，所以不断提升专业技术管理人才的技术等级是重中之重。其次可以参照“如何培养研发管理人员”中的关于对成员的能力结构和工作搭配问题的学习。

外聘老师来讲管理课和内部自己讲管理课在企业的管理培训中同样重要，不可或缺。外部讲师强大的表达能力能够燃起管理干部认真学习的热情；同时外部讲师丰富的经验可以帮助学员更加深入的理解每个概念的含义，完成对内容的深度学习，提高落地转化的质量。

从内部自行开展管理培训来看有 6 大价值：

1. 员工不会听老师的，只会听他领导的；如果将管理者培养为认证讲师，就能够在企业内部自行组织比外聘内训更有效的管理学习活动；

2. 将管理者培养为认证讲师，将大大降低企业管理培训成本，同时提升培训效果；

3. 管理者在学员的角度听管理课，被赋予的责任较弱，收获都是碎片化的；如果要求其担任讲师，能够让管理者本身学习 TWI/MTP 的效果更好，收获是系统性的；

4. 将管理者培养为认证讲师，可以用各种碎片化时间对团队展开管理培训，时间更灵活；

5. 将管理者培养为认证讲师，能够随时结合企业实际展开管理培训，比外聘讲师更有针对性；

6. 将管理者培养为认证讲师，能够在不同场合、多角度与团队共同学习，对概念的学习深度更深，还能增进团队感情。

所以企业需要有机的组合内外部培训，才能发挥管理培训课程的价值。

外部讲师的责任是妥善的完成授课，如果期待培训产生真正的效果，而不是听一下就结束，企业需要明确：

1. 本项目能够支持学员产生临时性成果，但真正的效果有赖于企业自身的持续行动，持续行动带来的效果受益方也是企业自身；

2. 完成内训后，不能满足于学员的满意度或学员的行动计划这样的表面成果，更重要的是企业要制定企业的行动计划、结合所学内容更新企业的管理制度，缺少企业制度配套，学员个人的行动计划对组织的意义是不大的；

3. 完成讲师训后，应当持续性的在内部开展转训活动，只有持续的转训才能体现出内部管理讲师的价值，企业要自行平衡转训的工学矛盾、合理的安排转训计划、对管理讲师的责权利予以明确；

4. 企业应自行制定理论学习后的落地计划，不断将所学内容与实际工作相结合，使管理理论转化为具有企业特色、符合企业生产经营实际的管理方法，并在运行过程中不断调整，最终形成属于企业自己的管理方法论系统。

培训界最痛苦的就是课程同质化严重，反映在客户体验方面就是好像每门课都差不多。所以培训机构们都在努力的追求差异化，可是企业表面上追求的是差异化，最终追求的是效果，这就导致企业学完课程以后，仔细一想索然无味。这种尴尬的现状给培训界提出了几个课题：

1. 如何进一步差异化增加客户初次采购的概率？

2. 如何提升培训的可落地性和效果显著性？

第一个问题最短平快的方法就是形式创新，少数人可以用概念创新，但会进一步恶化生态；第二个问题基本上要反对创新，长效落地和效果显著，必须依赖对同一个内容的深度学习和系统学习，只有长期坚